Az idei évtől a magyar leányvállalat irányítja a négy visegrádi országban működő SAP-érdekeltségek kis- és középvállalatokkal foglalkozó üzletágait.

Csehország, Lengyelország, Magyarország és Szlovákia minden hasonlóságuk ellenére nagyon különböző piacok lehetnek. Mi indokolja, hogy egy csoportként kezeli ezeket az SAP? - kérdeztük Veres Zsoltot, a "visegrádi térség" (azaz az SAP CE4 régiója) regionális kis- és középvállalati értékesítési igazgatóját.
- Az SAP a globális struktúra átalakításával összhangban többdimenziós mátrixszervezetet alakít ki a kelet- és közép-európai régióban is. Az átszervezés hátterében az a felismerés áll, hogy a közép-európai országok, illetve az egyes vállalati területek földrajzi és történelmi okoknál fogva hasonló fejlődési utat jártak be, és ily módon hasonló problémákkal néznek szembe. Így a visegrádi országok esetében is számos szinergia fedezhető fel, amelyek jobb kiaknázására egy regionális szinten szerveződött egység létrehozása nyújtotta a legkedvezőbb lehetőséget.

Az új struktúrában egy-egy helyi vezető több országra kiterjedően felel az adott tevékenységi területért, és regionális irányítóként felügyeli az üzleti célok elérését. Az átszervezés fő célja a hatékonyság javítása, valamint az egyes országokban meglévő iparági, ágazati tudás megosztása és hasznosítása volt. Természetesen vannak különbségek is az érintett országok között: Lengyelország, így a lengyel piac is például közismerten jóval nagyobb a többi háromnál, Csehország pedig talán szívesebben integrálódna a szomszédos Németországhoz.

Ám a rendszerváltás utáni történetüket, gazdasági-politikai fejlődésüket nézve alapjában mégis több köztük az azonosság, mint a különbség. Ez a tény akkor válik igazán nyilvánvalóvá, ha felidézzük a korábbi irányítási struktúrát. Az idei év elejéig az SAP egy csoportként kezelte a tágabb kelet- és dél-európai térséget, azaz Oroszországtól és a FÁK-tól kezdve régiónkon és a Balkánon át Görögországig és Törökországig egy "kalapban" volt egy nagyon heterogén jellemzőkkel bíró országcsoport, amely a feltörekvő piacok európai-nyugat-ázsiai részét adta. Ehhez képest az ebből kivált közép-európai négyes egyértelműen homogén térség.

Ez megmutatkozik az infrastruktúra azonos fejlettségében, és ehhez kapcsolódóan az SAP egyik fő ügyfélkörét adó infrastruktúra-szolgáltatók azonos jelentőségében, továbbá az egyes országok tőkevonzó képességében, ezzel pe- dig az SAP másik fontos ügyfélkörének számító multinacionális vállalatok azonos szélességű és mélységű jelenlé-tében. Fontos emellett, hogy a kkv-szektor fejlődéséhez is alapot adó gazdasági és politikai viszonyok mind a négy országban, kisebb hullámzásokkal ugyan, de kiszámíthatók.

Ennek tükrében nem lett volna egyszerűbb, ha az SAP kiválasztja az egyik fővárost, és onnan irányítja teljes régiós tevékenységét?
- A mai távközlési és közlekedési viszonyok mellett nincs jelentősége annak, hogy egy vagy több központból irányítanak-e egy-egy területet. A rendszeres kommunikáció akár videokonferenciák segítségével is megoldható, és az utazási távolságok sem nagyok. Az SAP el akarta kerülni, hogy egy klasszikus "vízfejet" hozzon létre, ezért osztotta el az egyes ágazatok irányítását piaci szegmentáció alapján a térség tagállamainak SAP-leányvállalatai között. Ez részben motiválja a helyi erőket, hiszen adott terület régióközpontjaiként is tevékenykednek, részben megkönnyíti a munkájukat, mert elosztja a feladatok ellátásával járó terheket.

Miért pont a kkv-ügyek kerültek az SAP Hungaryhoz?
- Bizonyára azért, mert mi már közel öt éve foglalkozunk ezzel a szegmenssel, tehát jóval korábban igyekeztünk súlyt fektetni rá, mint ahogy az az SAP egészében elkezdődött. Néhány évvel ezelőtt már volt egy jó termékünk, a Kulcsr@kész SAP, amelyet ugyan nem tudtunk igazán átütő erővel piacra juttatni, ám azért jó néhány ügyfelet szereztünk vele. Az SAP kkv-knak szánt terméke, az SAP Business One másfél évvel ezelőtti bevezetése részben ezeknek az előzményeknek köszönhetően sikerült a régióban legjobban Magyarországon: rövid idő alatt erős partnerhálózatot építettünk ki és több mint kétszáz ügyfelet szereztünk. Ezek a vásárlók - amelyeknél nem százmilliós nagyságrendű, hanem néhány milliós bevezetési projekteket valósítunk meg - korábban nem voltak a nagyvállalatokra specializálódott SAP látókörében.

További érv lehetett a magyarországi SAP kkv-központtá tétele mellett, hogy az elmúlt két-három évben több partnerünk is jelentős eredményeket ért el mySAP Business Suite előre konfigurált iparági template-jeinek fejlesztésében. Számos, az SAP által is bevizsgált és elfogadott ilyen terméket hoztak létre, amelyek előre beállított paramétereiknek köszönhetően leegyszerűsítik, lerövidítik a szoftverbevezetési folyamatokat. Ez jelentős megtakarítást eredményez az informatikai költségekre különösen érzékeny kis és közepes cégeknél. Az e fejlesztésekben elért hazai tapasztalatokat például átadjuk a szomszédos országoknak is.

Hogyan kezdtek hozzá a régióközpont kiépítéséhez?
- Be kell vallanom, nem értek meglepetések bennünket az elmúlt hónapokban, amikor elkezdtük kialakítani az irányítási rendszert és folyamatokat. Némi mentalitásbeli, üzleti kultúrabeli eltérést leszámítva lényegében minden országban azonos piaci súlyú, azonosan erős ügyfélkört kezelő, azonosan működő SAP-leányvállalattal találkoztunk.

Mégis, milyen különbségek vannak?
- Eltérés van az egyes piaci szegmensekben elért eredményben. Például Csehországban az "átlagosnál" nagyobb az ottani SAP-leány szerepe a kormányzati szektorban, míg Magyarországon a közműszolgáltatásokról mondható el ugyanez. Eltérések vannak a partnerhálózat felépítésében és működésében, de ezzel lényegében el is mondtunk mindent a különbségekről.

Visszatérve az eredeti kérdéshez: mik voltak az első lépéseik?
- Az egyes országokban lévő szervezetek, valamint egyéb lényeges tényezők (például partnerhálózat, ügyfélkör) megismerése után kialakítottuk a közös működési modellt és a napi szintű, operatív kapcsolatokat, a következő félévtől pedig már közösen fogunk dolgozni a jövőbeli projekteken, illetve szeretnénk elkezdeni az eddigi országszintű tapasztalatok egymás közötti megosztását is. Első lépésként például a második negyedévben lefolytatott sikeres hazai marketingkampányunk tapasztalatait vitattuk meg a szlovák kollégáinkkal, a kampányban felhasznált eszközöktől kezdve (direkt marketing, telefonos értékesítés stb.) a halasztott fizetéses konstrukción át a reklámszlogenekig mindent. Reményeink szerint ezzel ötleteket adtunk nekik a jövőbeli hasonló kampányhoz a szlovák piacon.