SG.hu·
Visszahívják az irodába a junior tanácsadókat az MI térnyerése miatt
A tanácsadócégek vezetői szerint a mesterséges intelligencia felértékelte az emberek közötti kapcsolatteremtéshez szükséges készségeket.
Az Egyesült Királyság legnagyobb tanácsadócégei közül többnek a vezetői azt mondták, hogy az MI egyre értékesebbé teszi az emberek közötti kapcsolatteremtéshez szükséges készségeket - olyan kompetenciákat, amelyek véleményük szerint az irodában fejleszthetők. „Az a változás, amelyet az elmúlt néhány évben láttunk, amikor az emberek úgy alakították az életüket, hogy nagyon sokat legyenek otthon, egyszerűen nem vezet sikerhez az MI világában” - mondta Sayeh Ghanbari, a Big Fourhoz tartozó EY brit tanácsadási üzletágának vezetője. „Olyan helyzetben vagyunk, amikor csökkentenünk kell majd a rugalmasságot, de azért, hogy segítsük az emberi készségek fejlődését.” Elmondása szerint az MI egyre inkább segíteni fog a rutinszerű tanácsadói munkában, miközben az emberi tanácsadóknak „abban kell jónak lenniük, amiben mi igazán jók vagyunk, vagyis embernek kell lenniük... Személyesen kell találkoznunk, amikor az ügynökök távolról dolgoznak”.
Ghanbari szerint valódi vezetői kihívást jelent arra kényszeríteni azokat a munkavállalókat, akik „a távoli munkavégzés köré építették fel az életüket”, hogy gyakrabban járjanak be az irodába. Hozzátette azonban: „Ahhoz, hogy valaki karriert építsen a tanácsadásban, és fejlessze mindezeket az emberi készségeket... ezt nem lehet ennyi távoli munkavégzés mellett megtenni.” Az EY közölte, hogy fenntartja a „rugalmassághoz való régóta alkalmazott hozzáállását”.
A megjegyzések egy szélesebb körű gondolkodásbeli változást tükröznek a szellemi munkát végző ágazatokban. Az MI-eszközökbe történt többéves beruházások és a hibrid munkavégzés védelme után egyes munkáltatók arra a következtetésre jutottak, hogy a technológia fontossá tette a személyes együttműködést. A Microsoft tavaly közölte munkatársaival, hogy hetente három napot kötelezően az irodában kell tölteniük. Satya Nadella vezérigazgató szerint a személyes munkavégzés az MI korszakában „még fontosabb”. Jamie Dimon, a JPMorgan vezérigazgatója pedig többször is amellett érvelt, hogy a fiatalabb bankároknak az irodában kell lenniük ahhoz, hogy megtanulják a szakmai ítélőképességet.
A tanácsadás egy olyan gyakornoki és tanulási modellre épül, amelyben a junior munkatársak megfigyelik, hogyan kezelik a senior kollégák az ügyfeleket, majd később megbeszélik a találkozókat. Ghanbari szerint azonban a Covid-19 világjárványt követő távoli munkavégzési boom idején a cégek „elengedték” az emberi készségek oktatását - többek között az empátiát, a történetmesélést és a vezetői készségeket -, és ehelyett az MI-vel és a technológiával kapcsolatos készségeket helyezték előtérbe. Hozzátette, hogy az EY többet fektet be az ilyen jellegű képzésekbe: „Vissza kell térnünk a jövőből a múltba.”
A vita akkor zajlik, amikor a cégek eltérő megközelítéseket alkalmaznak az irodai jelenléttel kapcsolatban. A Deloitte továbbra is az egyes csapatokra bízza annak eldöntését, hogy milyen gyakran dolgoznak személyesen, míg az EY és a PwC hibrid munkavégzési szabályzatot alkalmaz. A másik Big Four cég, a KPMG új megközelítésekkel kísérletezik a személyes képzések terén, hogy újragondolja miként segíti munkatársait az úgynevezett „soft skillek”, vagyis a puha készségek, valamint a technikai készségek fejlesztésében - mondta Lisa Fernihough, a KPMG egyik partnere. „A tanulás sebessége személyesen sokkal gyorsabb, mint távoli munkavégzés esetén” - mondta. Callum Licence, aki a cég brit tanácsadási üzletágát vezeti, azt mondta, hogy az MI által előidézett változások miatt „minden eddiginél fontosabb, hogy a karrierjük elején járóknak lehetőségük legyen közvetlenül másoktól tanulni”.
Több vezető is arra utalt, hogy a fiatalabb munkavállalóktól egyre inkább elvárják majd, hogy több időt töltsenek kollégáik mellett. A Boston Consulting Group londoni irodája bővíti irodai programjait, köztük a sakk-, padel- és netballklubokat, hogy arra ösztönözze a junior tanácsadókat, akik a világjárvány idején kezdték a karrierjüket, hogy több időt töltsenek személyesen együtt. 2023-ban a Deloitte és a PwC extra coachingot kezdett biztosítani legfiatalabb munkatársainak, miután észrevették, hogy a Covid-19 miatti lezárások után gyengébb csapatmunkával és kommunikációs készségekkel rendelkeznek, mint a korábbi évfolyamok.
Matt Prebble, a tőzsdén jegyzett tanácsadó cég, az Accenture brit vezető partnere elmondta, hogy ő is mérlegelte a személyes kapcsolattartás szükségességét a fiatalabb tanácsadók emberi készségeinek fejlesztéséhez, de nincs szükség kötelező irodai jelenlétre, mivel a fiatalabb munkavállalók már maguk is felismerik az irodai munkavégzés előnyeit. A tíz legnagyobb könyvelési és tanácsadó cég közé tartozó Azets eközben az egyetemről érkező jelentkezőkkel szembeni elvárását 2:1-es diplomaminősítésről 2:2-re csökkentette, és pubokkal, illetve szállodákkal kötött partnerséget annak érdekében, hogy segítsen a friss diplomásoknak fejleszteni a puha készségeiket. A cég azt is felülvizsgálja, hogy mennyi időt kér az új munkatársaktól az irodában való tartózkodásra, és arra ösztönzi a junior alkalmazottakat, hogy heti négy napot töltsenek bent, ezzel javítva az esélyeiket arra, hogy informális módon tanuljanak.
Az Egyesült Királyság legnagyobb tanácsadócégei közül többnek a vezetői azt mondták, hogy az MI egyre értékesebbé teszi az emberek közötti kapcsolatteremtéshez szükséges készségeket - olyan kompetenciákat, amelyek véleményük szerint az irodában fejleszthetők. „Az a változás, amelyet az elmúlt néhány évben láttunk, amikor az emberek úgy alakították az életüket, hogy nagyon sokat legyenek otthon, egyszerűen nem vezet sikerhez az MI világában” - mondta Sayeh Ghanbari, a Big Fourhoz tartozó EY brit tanácsadási üzletágának vezetője. „Olyan helyzetben vagyunk, amikor csökkentenünk kell majd a rugalmasságot, de azért, hogy segítsük az emberi készségek fejlődését.” Elmondása szerint az MI egyre inkább segíteni fog a rutinszerű tanácsadói munkában, miközben az emberi tanácsadóknak „abban kell jónak lenniük, amiben mi igazán jók vagyunk, vagyis embernek kell lenniük... Személyesen kell találkoznunk, amikor az ügynökök távolról dolgoznak”.
Ghanbari szerint valódi vezetői kihívást jelent arra kényszeríteni azokat a munkavállalókat, akik „a távoli munkavégzés köré építették fel az életüket”, hogy gyakrabban járjanak be az irodába. Hozzátette azonban: „Ahhoz, hogy valaki karriert építsen a tanácsadásban, és fejlessze mindezeket az emberi készségeket... ezt nem lehet ennyi távoli munkavégzés mellett megtenni.” Az EY közölte, hogy fenntartja a „rugalmassághoz való régóta alkalmazott hozzáállását”.
A megjegyzések egy szélesebb körű gondolkodásbeli változást tükröznek a szellemi munkát végző ágazatokban. Az MI-eszközökbe történt többéves beruházások és a hibrid munkavégzés védelme után egyes munkáltatók arra a következtetésre jutottak, hogy a technológia fontossá tette a személyes együttműködést. A Microsoft tavaly közölte munkatársaival, hogy hetente három napot kötelezően az irodában kell tölteniük. Satya Nadella vezérigazgató szerint a személyes munkavégzés az MI korszakában „még fontosabb”. Jamie Dimon, a JPMorgan vezérigazgatója pedig többször is amellett érvelt, hogy a fiatalabb bankároknak az irodában kell lenniük ahhoz, hogy megtanulják a szakmai ítélőképességet.
A tanácsadás egy olyan gyakornoki és tanulási modellre épül, amelyben a junior munkatársak megfigyelik, hogyan kezelik a senior kollégák az ügyfeleket, majd később megbeszélik a találkozókat. Ghanbari szerint azonban a Covid-19 világjárványt követő távoli munkavégzési boom idején a cégek „elengedték” az emberi készségek oktatását - többek között az empátiát, a történetmesélést és a vezetői készségeket -, és ehelyett az MI-vel és a technológiával kapcsolatos készségeket helyezték előtérbe. Hozzátette, hogy az EY többet fektet be az ilyen jellegű képzésekbe: „Vissza kell térnünk a jövőből a múltba.”
A vita akkor zajlik, amikor a cégek eltérő megközelítéseket alkalmaznak az irodai jelenléttel kapcsolatban. A Deloitte továbbra is az egyes csapatokra bízza annak eldöntését, hogy milyen gyakran dolgoznak személyesen, míg az EY és a PwC hibrid munkavégzési szabályzatot alkalmaz. A másik Big Four cég, a KPMG új megközelítésekkel kísérletezik a személyes képzések terén, hogy újragondolja miként segíti munkatársait az úgynevezett „soft skillek”, vagyis a puha készségek, valamint a technikai készségek fejlesztésében - mondta Lisa Fernihough, a KPMG egyik partnere. „A tanulás sebessége személyesen sokkal gyorsabb, mint távoli munkavégzés esetén” - mondta. Callum Licence, aki a cég brit tanácsadási üzletágát vezeti, azt mondta, hogy az MI által előidézett változások miatt „minden eddiginél fontosabb, hogy a karrierjük elején járóknak lehetőségük legyen közvetlenül másoktól tanulni”.
Több vezető is arra utalt, hogy a fiatalabb munkavállalóktól egyre inkább elvárják majd, hogy több időt töltsenek kollégáik mellett. A Boston Consulting Group londoni irodája bővíti irodai programjait, köztük a sakk-, padel- és netballklubokat, hogy arra ösztönözze a junior tanácsadókat, akik a világjárvány idején kezdték a karrierjüket, hogy több időt töltsenek személyesen együtt. 2023-ban a Deloitte és a PwC extra coachingot kezdett biztosítani legfiatalabb munkatársainak, miután észrevették, hogy a Covid-19 miatti lezárások után gyengébb csapatmunkával és kommunikációs készségekkel rendelkeznek, mint a korábbi évfolyamok.
Matt Prebble, a tőzsdén jegyzett tanácsadó cég, az Accenture brit vezető partnere elmondta, hogy ő is mérlegelte a személyes kapcsolattartás szükségességét a fiatalabb tanácsadók emberi készségeinek fejlesztéséhez, de nincs szükség kötelező irodai jelenlétre, mivel a fiatalabb munkavállalók már maguk is felismerik az irodai munkavégzés előnyeit. A tíz legnagyobb könyvelési és tanácsadó cég közé tartozó Azets eközben az egyetemről érkező jelentkezőkkel szembeni elvárását 2:1-es diplomaminősítésről 2:2-re csökkentette, és pubokkal, illetve szállodákkal kötött partnerséget annak érdekében, hogy segítsen a friss diplomásoknak fejleszteni a puha készségeiket. A cég azt is felülvizsgálja, hogy mennyi időt kér az új munkatársaktól az irodában való tartózkodásra, és arra ösztönzi a junior alkalmazottakat, hogy heti négy napot töltsenek bent, ezzel javítva az esélyeiket arra, hogy informális módon tanuljanak.