SG.hu·
Az Oura gyűrű platformként próbálta eladni magát, de a befektetők átláttak rajta
Az Oura meghiúsult tőzsdei bevezetése megmutatja, mit tanulhatunk az egyslágeres csodákról.
Az Oura fényes okosgyűrűje manapság mindenütt ott van, a nagy visszhangot keltő televíziós reklámkampányokban és rengeteg ember ujján is. Amikor azonban az Oura a múlt hónap végén megpróbált tőzsdére lépni, de nem talált elegendő vevőt a javasolt áron, ezért elhalasztotta a tőzsdei bevezetést. A vállalat az ideges piacokat okolta, annak ellenére, hogy a főbb részvényindexek közel jártak a rekordmagasságokhoz, és azt mondta, megengedheti magának, hogy kivárja a megfelelő pillanatot.
A megugró államkötvényhozamok kétségtelenül részét képezték a problémának. A nagyobb kihívást azonban az jelentette, hogy eltérés volt aközött, ahogyan az Oura saját magát látja, és ahogyan a leendő befektetők látták. A vállalat technológiai és adatplatformként mutatta be magát, amely akár 15 milliárd dollárt is érhet. Sok befektető ehelyett egy elegáns wellness-terméket látott benne. Ez több egyszerű szóhasználati kérdésnél. A technológiai platformok exponenciálisan és olcsón képesek növekedni, míg a kütyük gyártóinak folyamatosan meg kell győzniük az embereket arról, hogy megvegyék a következő terméket. A befektetőknek joguk van szkeptikusnak lenniük az egyslágeres csodákkal szemben, legalább addig, amíg azok be nem bizonyítják, hogy valami többé tudnak válni.
Kemény úton tanulták meg ezt. A Peloton, a Fitbit, a Casper Sleep és a GoPro mind gyorsan felépítették felkapott márkáikat, majd ugyanabba a falba ütköztek: folyamatosan el kellett adniuk a terméket ahhoz, hogy tovább növeljék bevételeiket. "A fogyasztói pénztárca" - mondja Stephanie Davis, egészségügyi technológiai elemző és tanácsadó - "nagyon gyorsan elfogadja a megoldásokat, és nagyon gyorsan el is hagyja őket." Egy fogyasztói terméknek általában valami többé kell válnia, legyen az platform, rendszeres előfizetéses szolgáltatás, vagy olyan termék, amelyért nem maga a fogyasztó fizet.
Az Oura egyelőre elsősorban egyik sem, de megvan benne a lehetőség. A vállalat tájékoztatója "egészségügyi intelligenciaplatformként" nevezi a céget, amely az idő során nyomon követett több mint 40 milliárd órányi biometrikus adatra épül. Ha erre a rétegre szoftvert és MI-t helyeznek, hitelesen felvethető, hogy az Oura képes lehet ezeket az adatokat olyan szolgáltatásokká alakítani, amelyekért gyógyszergyártók, munkáltatók vagy biztosítók fizetnének. Egy termék platformnak nevezése azonban még nem teszi azt gazdasági értelemben is platformmá, legalábbis egyelőre nem.
Az Oura bevételének mintegy 80%-a még mindig a gyűrűk értékesítéséből származik, és mindössze 20%-a tagságokból. Teljes bruttó árrése körülbelül 55%, ami jóval alacsonyabb annál, amit a digitális egészségügyi szoftvercégek jellemzően elérnek. Az Oura ennek ellenére a megelőző tizenkét havi bevételének körülbelül tízszeresét kérte. A Fitbitet a Google kevesebb mint kétszeres árbevételi szorzó mellett vásárolta meg. "A hardverközpontú vállalkozások természetükből adódóan alacsonyabb árbevételi szorzót indokolnak" - mondja Robin Boldt, a Rock2 Capital befektetési igazgatója, amely egy egészségügyre összpontosító fedezeti alap. "Az előfizetések növekedésének fenntartására, sőt gyorsítására való képesség nagyobb biztonságérzetet adna a tőzsdei befektetőknek."
Az Ourának valóban van ismétlődő bevételt biztosító üzletága: több mint ötmillió tag fizet havonta körülbelül 6 dollárt, és a vállalat szerint 85%-uk egy év után is kitart. A sikeres platformok azonban a függésre épülnek. A fejlesztők az Apple App Store-jából élnek; a sofőrök és az éttermek az Uberre támaszkodnak. Ha elhagyod az Ourát, alig veszítesz többet, mint az alvási előzményeidet. Ezért az Ourának továbbra is jelentős összegeket kell marketingre fordítania - bevételének körülbelül egyötödét -, hogy minden évben új gyűrűket adjon el.
Hogyan tud tehát egyetlen termékre épülő vállalat hosszú távon boldogulni? Az egyik út az, hogy megszünteti azt, hogy egyetlen termékre épülő vállalat legyen. A Garmin leginkább az autós GPS-készülékeiről volt ismert, egy olyan üzletágról, amelyet az okostelefonok megtépáztak. Ma bevételeinek nagy részét sportórákból, kültéri használatra szánt felszerelésekből, valamint repülési és hajózási elektronikából szerzi. Egy másik lehetőség, hogy a terméket platformmá alakítják, ahogyan a Roku tette. Streaminglejátszóit alacsony árréssel értékesíti, és reklámokból, valamint az előfizetések után kapott részesedésből keres pénzt.
Az Oura és más wellness startupok, például a Whoop számára a legígéretesebb út az lehet, ha valaki mással fizettetnek. A betegek elsősorban azért kapnak ResMed CPAP-készülékeket és Dexcom glükózmonitorokat, mert a biztosítók fedezik ezek költségét. A Hinge Health, amely alkalmazásalapú fizikoterápiát kínál hát- és ízületi fájdalmakra, főként munkáltatóktól és egészségügyi tervektől kapja a pénzét. Az Ourának már több egészségügyi együttműködése is van. Hőmérsékletadatai például a Natural Cycles termékenységi alkalmazásába kerülnek, a munkáltatók pedig jelentős összegeket költenek a termékenységi ellátásra. Azt azonban még be kell bizonyítania a finanszírozóknak, hogy a gyűrű viselése ténylegesen javítja az emberek egészségét, nem csupán azt, hogy pontosan méri azt.
A részvényesek szempontjából a legegyszerűbb út az lehet, ha felvásároltatja magát. Egy technológiai vállalat elméletileg megvásárolhatná az Ourát, de egy egészségügyi óriáscég természetesebb tulajdonos lehet. Az Eli Lilly az IPO előtt befektetett az Ourába, és jelezte, hogy érdekelné további részesedés vásárlása. A Lilly arra a következtetésre juthat, hogy valódi értéket jelent annak ismerete, vajon a Zepboundot és Mounjarót szedő betegek jobban alszanak-e, többet mozognak-e, és javulnak-e az egészségi állapotuk egyéb mutatói. Az Ourának nem kell a következő Apple-lé, sőt még csak a következő Garminná sem válnia. Azt kell bizonyítania, hogy az általa gyűjtött adatok valaki más számára is értékesek a fogyasztón kívül - és hogy nem csupán drága gyűrűket értékesít.
Az Oura fényes okosgyűrűje manapság mindenütt ott van, a nagy visszhangot keltő televíziós reklámkampányokban és rengeteg ember ujján is. Amikor azonban az Oura a múlt hónap végén megpróbált tőzsdére lépni, de nem talált elegendő vevőt a javasolt áron, ezért elhalasztotta a tőzsdei bevezetést. A vállalat az ideges piacokat okolta, annak ellenére, hogy a főbb részvényindexek közel jártak a rekordmagasságokhoz, és azt mondta, megengedheti magának, hogy kivárja a megfelelő pillanatot.
A megugró államkötvényhozamok kétségtelenül részét képezték a problémának. A nagyobb kihívást azonban az jelentette, hogy eltérés volt aközött, ahogyan az Oura saját magát látja, és ahogyan a leendő befektetők látták. A vállalat technológiai és adatplatformként mutatta be magát, amely akár 15 milliárd dollárt is érhet. Sok befektető ehelyett egy elegáns wellness-terméket látott benne. Ez több egyszerű szóhasználati kérdésnél. A technológiai platformok exponenciálisan és olcsón képesek növekedni, míg a kütyük gyártóinak folyamatosan meg kell győzniük az embereket arról, hogy megvegyék a következő terméket. A befektetőknek joguk van szkeptikusnak lenniük az egyslágeres csodákkal szemben, legalább addig, amíg azok be nem bizonyítják, hogy valami többé tudnak válni.
Kemény úton tanulták meg ezt. A Peloton, a Fitbit, a Casper Sleep és a GoPro mind gyorsan felépítették felkapott márkáikat, majd ugyanabba a falba ütköztek: folyamatosan el kellett adniuk a terméket ahhoz, hogy tovább növeljék bevételeiket. "A fogyasztói pénztárca" - mondja Stephanie Davis, egészségügyi technológiai elemző és tanácsadó - "nagyon gyorsan elfogadja a megoldásokat, és nagyon gyorsan el is hagyja őket." Egy fogyasztói terméknek általában valami többé kell válnia, legyen az platform, rendszeres előfizetéses szolgáltatás, vagy olyan termék, amelyért nem maga a fogyasztó fizet.
Az Oura egyelőre elsősorban egyik sem, de megvan benne a lehetőség. A vállalat tájékoztatója "egészségügyi intelligenciaplatformként" nevezi a céget, amely az idő során nyomon követett több mint 40 milliárd órányi biometrikus adatra épül. Ha erre a rétegre szoftvert és MI-t helyeznek, hitelesen felvethető, hogy az Oura képes lehet ezeket az adatokat olyan szolgáltatásokká alakítani, amelyekért gyógyszergyártók, munkáltatók vagy biztosítók fizetnének. Egy termék platformnak nevezése azonban még nem teszi azt gazdasági értelemben is platformmá, legalábbis egyelőre nem.
Az Oura bevételének mintegy 80%-a még mindig a gyűrűk értékesítéséből származik, és mindössze 20%-a tagságokból. Teljes bruttó árrése körülbelül 55%, ami jóval alacsonyabb annál, amit a digitális egészségügyi szoftvercégek jellemzően elérnek. Az Oura ennek ellenére a megelőző tizenkét havi bevételének körülbelül tízszeresét kérte. A Fitbitet a Google kevesebb mint kétszeres árbevételi szorzó mellett vásárolta meg. "A hardverközpontú vállalkozások természetükből adódóan alacsonyabb árbevételi szorzót indokolnak" - mondja Robin Boldt, a Rock2 Capital befektetési igazgatója, amely egy egészségügyre összpontosító fedezeti alap. "Az előfizetések növekedésének fenntartására, sőt gyorsítására való képesség nagyobb biztonságérzetet adna a tőzsdei befektetőknek."
Az Ourának valóban van ismétlődő bevételt biztosító üzletága: több mint ötmillió tag fizet havonta körülbelül 6 dollárt, és a vállalat szerint 85%-uk egy év után is kitart. A sikeres platformok azonban a függésre épülnek. A fejlesztők az Apple App Store-jából élnek; a sofőrök és az éttermek az Uberre támaszkodnak. Ha elhagyod az Ourát, alig veszítesz többet, mint az alvási előzményeidet. Ezért az Ourának továbbra is jelentős összegeket kell marketingre fordítania - bevételének körülbelül egyötödét -, hogy minden évben új gyűrűket adjon el.
Hogyan tud tehát egyetlen termékre épülő vállalat hosszú távon boldogulni? Az egyik út az, hogy megszünteti azt, hogy egyetlen termékre épülő vállalat legyen. A Garmin leginkább az autós GPS-készülékeiről volt ismert, egy olyan üzletágról, amelyet az okostelefonok megtépáztak. Ma bevételeinek nagy részét sportórákból, kültéri használatra szánt felszerelésekből, valamint repülési és hajózási elektronikából szerzi. Egy másik lehetőség, hogy a terméket platformmá alakítják, ahogyan a Roku tette. Streaminglejátszóit alacsony árréssel értékesíti, és reklámokból, valamint az előfizetések után kapott részesedésből keres pénzt.
Az Oura és más wellness startupok, például a Whoop számára a legígéretesebb út az lehet, ha valaki mással fizettetnek. A betegek elsősorban azért kapnak ResMed CPAP-készülékeket és Dexcom glükózmonitorokat, mert a biztosítók fedezik ezek költségét. A Hinge Health, amely alkalmazásalapú fizikoterápiát kínál hát- és ízületi fájdalmakra, főként munkáltatóktól és egészségügyi tervektől kapja a pénzét. Az Ourának már több egészségügyi együttműködése is van. Hőmérsékletadatai például a Natural Cycles termékenységi alkalmazásába kerülnek, a munkáltatók pedig jelentős összegeket költenek a termékenységi ellátásra. Azt azonban még be kell bizonyítania a finanszírozóknak, hogy a gyűrű viselése ténylegesen javítja az emberek egészségét, nem csupán azt, hogy pontosan méri azt.
A részvényesek szempontjából a legegyszerűbb út az lehet, ha felvásároltatja magát. Egy technológiai vállalat elméletileg megvásárolhatná az Ourát, de egy egészségügyi óriáscég természetesebb tulajdonos lehet. Az Eli Lilly az IPO előtt befektetett az Ourába, és jelezte, hogy érdekelné további részesedés vásárlása. A Lilly arra a következtetésre juthat, hogy valódi értéket jelent annak ismerete, vajon a Zepboundot és Mounjarót szedő betegek jobban alszanak-e, többet mozognak-e, és javulnak-e az egészségi állapotuk egyéb mutatói. Az Ourának nem kell a következő Apple-lé, sőt még csak a következő Garminná sem válnia. Azt kell bizonyítania, hogy az általa gyűjtött adatok valaki más számára is értékesek a fogyasztón kívül - és hogy nem csupán drága gyűrűket értékesít.