SG.hu
Elhunyt Louis Gerstner, aki stratégiai fordulattal mentette meg az IBM-et a bukástól
Gerstner egy válság idején vette át az irányítást és alapjaiban alakította át az IBM működését és kultúráját.
83 éves korában elhunyt Louis Gerstner, az IBM egykori vezérigazgatója és elnöke, aki döntő szerepet játszott abban, hogy a „Big Blue” néven ismert technológiai óriás kilábaljon történetének egyik legsúlyosabb válságából. Halálhírét Arvind Krishna, az IBM jelenlegi elnök vezérigazgatója jelentette be egy vasárnap kiküldött belső levélben a dolgozóknak. A közlemény nem tért ki a halál okára, de hangsúlyozta Gerstner örökségének jelentőségét az egész vállalat számára. Krishna úgy fogalmazott, hogy Gerstner akkor érkezett az IBM élére, amikor a cég jövője valóban bizonytalan volt. Vezetése nem a múlt sikereinek ismétlésére épült, hanem arra a kérdésre, hogy mire lesz szükségük az ügyfeleknek a következő években. Ez a szemlélet alapjaiban formálta át az IBM-et, és meghatározta a vállalat további évtizedeit.
Louis Gerstner 1993 áprilisában került az IBM élére, miután korábban az RJR Nabisco vezérigazgatójaként dolgozott, valamint vezető pozíciókat töltött be az American Expressnél és a McKinsey tanácsadó cégnél. Kinevezése történelmi jelentőségű volt, mivel ő lett az első olyan vezérigazgató az IBM hosszú történetében, aki nem a vállalaton belül nőtt fel. Ez akkoriban sokakban aggodalmat keltett, hiszen az IBM zárt, saját hagyományaira büszke kultúrájáról volt ismert, ám éppen ez a kívülről hozott szemlélet bizonyult később döntőnek.
Amikor Gerstner átvette a vezetést, az IBM pénzügyi helyzete rendkívül rossz volt, és komolyan felmerült a csőd lehetősége is. A számítógépes hardverek piaca átalakulóban volt, a vállalat túlzottan széttagolt működéssel, magas költségekkel és bizonytalan stratégiával küzdött. Gerstner radikális lépéseket tett. Visszafogta a kiadásokat, jelentős költségcsökkentéseket hajtott végre, értékesítette a nem kulcsfontosságú eszközöket, és részvény-visszavásárlásokkal igyekezett stabilizálni a cég pénzügyi helyzetét.
A legfontosabb változás azonban stratégiai volt. Gerstner felismerte, hogy az IBM jövője nem pusztán a hardvergyártásban rejlik, hanem az üzleti szolgáltatásokban, a rendszerek integrálásában és az ügyfelek komplex informatikai igényeinek kiszolgálásában. Vezetése alatt a vállalat fokozatosan elmozdult egy szolgáltatásalapú modell felé, amely hosszú távon sokkal stabilabb bevételi forrást biztosított. Ezzel párhuzamosan mélyreható kulturális átalakulás is végbement. Az addigi belső rivalizálást és merev szervezeti struktúrát egy ügyfélközpontúbb, rugalmasabb működés váltotta fel.
Gerstner kilenc évig vezette az IBM-et, és ez idő alatt a vállalat teljesítménye látványosan javult. Amikor 2002-ben visszavonult a vezérigazgatói posztról, az IBM részvényeinek árfolyama hozzávetőleg nyolcszorosára emelkedett ahhoz képest, amikor átvette a céget. Távozása után a Carlyle Group befektetési társaság elnöke lett, ezt a tisztséget egészen 2008-as nyugdíjba vonulásáig betöltötte.
Gerstner nemcsak vállalatvezetőként, hanem gondolkodóként és szerzőként is ismert volt. Legismertebb könyve a „Who Says Elephants Can't Dance” (Ki mondja, hogy az elefántok nem tudnak táncolni?), amelyben részletesen bemutatta az IBM átalakításának kulisszatitkait, és azt, hogyan lehet egy látszólag mozdíthatatlan nagyvállalatot új pályára állítani. Társszerzője volt a „Reinventing Education Entrepreneurship in America's Public Schools” című műnek is, amely az amerikai közoktatás megújításának lehetőségeit vizsgálta. A közéletben és az üzleti világban is aktív maradt. Számos nagyvállalat igazgatótanácsában foglalt helyet, többek között a Bristol Myersnél, a New York Timesnál, az American Expressnél, az AT&T-nél és a Caterpillarnél. Ezek a szerepek tovább erősítették befolyását az amerikai gazdasági és társadalmi életben.
Az IBM-nél olyan kezdeményezéseket indított el, amelyek célja az volt, hogy a vállalat technológiai erőforrásait az iskolák szolgálatába állítsák, csökkentve a digitális szakadékot és javítva az oktatás minőségét. Meggyőződése volt, hogy a technológia önmagában nem megoldás, de megfelelően alkalmazva komoly esélyt jelenthet az esélyegyenlőség növelésére.
Filantróp tevékenysége szintén jelentős volt. 1989-ben hozta létre a Gerstner Philanthropies szervezetet, amelynek része volt a Gerstner Family Foundation is. Ezek az alapítványok elsősorban orvosbiológiai kutatásokat, környezetvédelmi és oktatási kezdeményezéseket, valamint szociális szolgáltatásokat támogatták, különösen New York Cityben, Bostonban és Florida Palm Beach megyéjében. Támogatásai hosszú távú, fenntartható hatást céloztak, nem egyszeri adományokban gondolkodott, hanem rendszerszintű változásokban.
83 éves korában elhunyt Louis Gerstner, az IBM egykori vezérigazgatója és elnöke, aki döntő szerepet játszott abban, hogy a „Big Blue” néven ismert technológiai óriás kilábaljon történetének egyik legsúlyosabb válságából. Halálhírét Arvind Krishna, az IBM jelenlegi elnök vezérigazgatója jelentette be egy vasárnap kiküldött belső levélben a dolgozóknak. A közlemény nem tért ki a halál okára, de hangsúlyozta Gerstner örökségének jelentőségét az egész vállalat számára. Krishna úgy fogalmazott, hogy Gerstner akkor érkezett az IBM élére, amikor a cég jövője valóban bizonytalan volt. Vezetése nem a múlt sikereinek ismétlésére épült, hanem arra a kérdésre, hogy mire lesz szükségük az ügyfeleknek a következő években. Ez a szemlélet alapjaiban formálta át az IBM-et, és meghatározta a vállalat további évtizedeit.
Louis Gerstner 1993 áprilisában került az IBM élére, miután korábban az RJR Nabisco vezérigazgatójaként dolgozott, valamint vezető pozíciókat töltött be az American Expressnél és a McKinsey tanácsadó cégnél. Kinevezése történelmi jelentőségű volt, mivel ő lett az első olyan vezérigazgató az IBM hosszú történetében, aki nem a vállalaton belül nőtt fel. Ez akkoriban sokakban aggodalmat keltett, hiszen az IBM zárt, saját hagyományaira büszke kultúrájáról volt ismert, ám éppen ez a kívülről hozott szemlélet bizonyult később döntőnek.
Amikor Gerstner átvette a vezetést, az IBM pénzügyi helyzete rendkívül rossz volt, és komolyan felmerült a csőd lehetősége is. A számítógépes hardverek piaca átalakulóban volt, a vállalat túlzottan széttagolt működéssel, magas költségekkel és bizonytalan stratégiával küzdött. Gerstner radikális lépéseket tett. Visszafogta a kiadásokat, jelentős költségcsökkentéseket hajtott végre, értékesítette a nem kulcsfontosságú eszközöket, és részvény-visszavásárlásokkal igyekezett stabilizálni a cég pénzügyi helyzetét.
A legfontosabb változás azonban stratégiai volt. Gerstner felismerte, hogy az IBM jövője nem pusztán a hardvergyártásban rejlik, hanem az üzleti szolgáltatásokban, a rendszerek integrálásában és az ügyfelek komplex informatikai igényeinek kiszolgálásában. Vezetése alatt a vállalat fokozatosan elmozdult egy szolgáltatásalapú modell felé, amely hosszú távon sokkal stabilabb bevételi forrást biztosított. Ezzel párhuzamosan mélyreható kulturális átalakulás is végbement. Az addigi belső rivalizálást és merev szervezeti struktúrát egy ügyfélközpontúbb, rugalmasabb működés váltotta fel.
Gerstner kilenc évig vezette az IBM-et, és ez idő alatt a vállalat teljesítménye látványosan javult. Amikor 2002-ben visszavonult a vezérigazgatói posztról, az IBM részvényeinek árfolyama hozzávetőleg nyolcszorosára emelkedett ahhoz képest, amikor átvette a céget. Távozása után a Carlyle Group befektetési társaság elnöke lett, ezt a tisztséget egészen 2008-as nyugdíjba vonulásáig betöltötte.
Gerstner nemcsak vállalatvezetőként, hanem gondolkodóként és szerzőként is ismert volt. Legismertebb könyve a „Who Says Elephants Can't Dance” (Ki mondja, hogy az elefántok nem tudnak táncolni?), amelyben részletesen bemutatta az IBM átalakításának kulisszatitkait, és azt, hogyan lehet egy látszólag mozdíthatatlan nagyvállalatot új pályára állítani. Társszerzője volt a „Reinventing Education Entrepreneurship in America's Public Schools” című műnek is, amely az amerikai közoktatás megújításának lehetőségeit vizsgálta. A közéletben és az üzleti világban is aktív maradt. Számos nagyvállalat igazgatótanácsában foglalt helyet, többek között a Bristol Myersnél, a New York Timesnál, az American Expressnél, az AT&T-nél és a Caterpillarnél. Ezek a szerepek tovább erősítették befolyását az amerikai gazdasági és társadalmi életben.
Az IBM-nél olyan kezdeményezéseket indított el, amelyek célja az volt, hogy a vállalat technológiai erőforrásait az iskolák szolgálatába állítsák, csökkentve a digitális szakadékot és javítva az oktatás minőségét. Meggyőződése volt, hogy a technológia önmagában nem megoldás, de megfelelően alkalmazva komoly esélyt jelenthet az esélyegyenlőség növelésére.
Filantróp tevékenysége szintén jelentős volt. 1989-ben hozta létre a Gerstner Philanthropies szervezetet, amelynek része volt a Gerstner Family Foundation is. Ezek az alapítványok elsősorban orvosbiológiai kutatásokat, környezetvédelmi és oktatási kezdeményezéseket, valamint szociális szolgáltatásokat támogatták, különösen New York Cityben, Bostonban és Florida Palm Beach megyéjében. Támogatásai hosszú távú, fenntartható hatást céloztak, nem egyszeri adományokban gondolkodott, hanem rendszerszintű változásokban.