Az óriáscég szinte minden héten új szolgáltatásokkal jelentkezik, az ötletek pedig nem csupán a menedzsmenttől származnak.

A világon az amerikai nagyválallat költi a legtöbbet a kutatás-fejlesztésre: idén 16,1 milliárd dollárt, a teljes bevételük 11,8 százaléka fordítják erre. Szinte minden héten bejelentenek valamit (legutóbb a gyógyszerkereskedelem volt téma), de egyébként foglalkoznak tévésorozatok gyártásától kezdve a felhőszolgáltatásokon át a drónos termékszállításig mindennel.

"Nincs külön feltalálói csapatunk, amely összeül és kigondol különböző dolgokat, majd megvalósítja azokat. Minden egyes munkatársunk részt vesz ebben a folyamatban. Az én feladatom az, hogy a vállalaton belül arról beszéljek, hogy miként éljük meg újra és újra minden egyes nap ezt az innovációs kultúrát. A munka része mindenekelőtt az, hogy az új alkalmazottaknak ezt az "innovációs DNS-t" közvetítsük." - jelentette ki Paul Misener, az Amazon innovációért felelős vezetője, aki igazi veteránnak számít a társaság életében és 1999 óta számos különböző pozícióban dolgozott.

"A fejlesztések erősítésére bevezettük a kétpizzás szabályt. Mindegyik csapat csak olyan nagy lehet, amelynek a tagjai jóllaknak két pizzával. Az ötlet lényege az volt, hogy ne határozzunk meg előre egy bizonyos csapatméretet, az ugyanis nagyon bürokratikus lenne és inkább akadályozná a projekteket. Az ugyanakkor alap, hogy kellenek korlátozások a csapat méretével kapcsolatban. Amennyiben túl kevés a tag, akkor nincs elegendő szakértelem az ötlet megvalósításához, ha viszont túl sok, akkor a csapat sok kisebb részre törik szét, mert egyszerűen túl sok a kommunikációs csatorna."


"A megbeszéléseken is ugyanez a szabály. Minél nagyobb a megbeszélés, annál rövidebb ideig kell tartania, hogy hatékony lehessen - vagyis olyan hosszúnak, amennyi idő alatt a csapat tagjai elfogyasztanak két pizzát. Az, hogy egy csapat milyen szakértőkből áll attól függ, hogy milyen projektről van szó. Amennyiben például a beszédfelismeréssel kapcsolatos, akkor vannak nyelvészek, gépi tanulási és akusztikai szakértők, míg a Prime Air programban megint teljesen más kollégák szerepelnek."

A menedzser kiemelte, hogy ők sem látnak a jövőbe, ezért következetesen az ügyfeleikre összpontosítanak. Nem a versenyre koncentrálnak, mert az csak lelassítja és ezáltal akadályozza az innovációt. A középpontban az ügyfél van, nem a konkurens, ez a szemléletmód pedig felszabadító. Meggyőződésük, hogy elég hely van a piacon az olyan különböző vállalatok számára, amelyek az ügyfeleket teszik a középpontba.

Amennyiben egy új szolgáltatást terveznek, akkor a csapatnak - még azelőtt, hogy annak megvalósíthatóságáról beszélnének - írnia kell egy összegzést, amely pontosan megfogalmazza, hogy ez az újdonság miként könnyítheti meg az ügyfelek életét. Emellett követelmény egy kérdéskatalógus is, amelyben az emberek minden lehetséges kérdését megválaszolják. Így biztosítják azt, hogy az új dolgok kidolgozása ne önmagáért való cél, hanem tényleges felhasználói szükséglet legyen. A csapattagok bármikor hozzáférhetnek a dokumentumhoz, amely gyakorlatilag emlékeztetőként is szolgál. A megvalósítás során már minden szükséges embert bevonnak a munkába és közösen találják ki a különböző dolgokat, amelyek korábban nem léteztek. Ilyen volt például a pénztár nélküli szupermarket.


Kevesen bírják sokáig a cég raktáraiban zajló gépies munkát
"Nagyon sok időt töltök Kínában, Franciaországban, Németországban és az Amerikai Egyesült Államokban. Ugyan lehetnek kulturális különbségek, de minden ügyfél most és valószínűleg a jövőben is alacsony árat, gyors elérhetőséget, a legbővebb kínálatot és zökkenőmentesen használható szolgáltatást szeretne. Amikor 1999-ben az Amazonhoz jöttem, akkor biztosan nem tudtam volna elképzelni, hogy egy kereskedelmi vállalat hatékonyabb propellereket fejleszthet ki a drónokhoz azért, hogy lehetővé tegye, hogy a vidéken élők gyorsabban megkaphassák a megrendelt árucikkeket. S ez csak egy az ügyfeleinknek szánt szállítási lehetőségek következetes továbbfejlesztései közül."

"A szállítási idők lecsökkentése nagyon régi célunk volt. Ehhez először bevezettük a Prime-tagságot az USA területén belüli 2 napos kiszállítási határidővel, míg a legújabb változat már az egy órán belüli szállítás. Mindegyik lépésnek az a célja, hogy a termékeink legkésőbb 60 percen belül az ügyfélnél legyenek. A drónokat azért fejlesztjük, hogy ehhez a célunkhoz vidéken is közelebb kerüljünk. A Prime egy olyan szolgáltatás, amelyet az ügyfelek tesztelhetnek és ha nem tetszik nekik, akkor nem kell alkalmazniuk. A platform elindítását az Amazon nagyon pontosan átgondolta, mert sok pénzről van szó."

"Ahhoz, hogy valami igazán új dolgot kipróbáljunk, amit még soha senki sem csinált, kísérletezni kell, s ezek a próbálkozások el is buknak néha. Az nem kísérlet, ha valaminek csak egy lehetséges kimenetele lehet. Amennyiben valaki azt állítja, hogy éveken át kísérletezett és sosem bukott el, akkor nem árt szkeptikusnak lennünk: az illető vagy rendkívül okos és nagyon nagy szerencséje volt - vagy nem igazán próbált valódi újdonságot létrehozni. Mi üdvözöljük a bukást és nem csupán azért, mert barátságos munkahelyi környezet van nálunk, hanem mert tudjuk: ha a munkatársak elbuknak, akkor valóban új dolgokat kerestek."


Szerverszolgáltatásaik talán a világon a legjobbak
"Elvárjuk, hogy mindenki legyen szkeptikus a saját ötletével szemben. Amennyiben nem sikerül azt megvalósítani és a kollégák is elbuknak a dologban, akkor az egy jó jel arra, hogy egy valódi innovációról van szó. Amennyiben nem ez a helyzet, akkor elengedjük az elképzelést. Az Amazon nagyon sok dologban elbukott, ezért nem akarjuk az összes ötletünket az ügyfeleinkre zúdítani és megkérdezni őket, hogy melyik tetszik nektek? Volt például egy aukciós portálunk, de senki nem használta. Utána létrehoztunk egy boltot, amelynek fix árai voltak, de az sem vált be. A Fire Phone-t sem fogadták el az ügyfelek, de néhány ötlet az okostelefonból jó volt, azokat meg fogjuk tartani és továbbfejlesztjük."

"Sokára értettük meg, hogy az ügyfeleknek egyetlen oldalon kell megmutatni egy adott termékkel kapcsolatban az összes ajánlatot. Így jött létre az Amazon Marketplace, ahol az ajánlataink mellett más kereskedők is eladhatták a termékeiket. Ma már a honlapjainkon kínált árucikkek felét a Marketplace rendszerén keresztül értékesítjük. Csak így tudtunk közelebb kerülni ahhoz a célunkhoz, hogy az ügyfeleinknek minden olyan terméket elérhetővé tegyünk, amelyeket online akartak megvásárolni. Többször el kellett buknunk ahhoz, hogy végül sikert érjünk el." - tette hozzá Paul Misener.

Az innovációs vezető kifejtette, hogy az Amazon Web Services létrehozása hátterében azt állt, hogy a társaság vezetői feltették maguknak a kérdést: miért ne tegyék a saját kihasználatlan szerverkapacitásukat más vállalatoknak számára is elérhetővé? A szolgáltatás hatalmas siker lett. A Prime egy további példa, és jól szemlélteti a törekvést, hogy a nagyvállalat jövője nem függhet egyetlen innovációtól. Folyamatosan ötletelnek, és ha ezek közül csak néhány fizetődik is ki, akkor az már öröm, mert a sikeres és az elbukott projektek minimum kiegyenlítik egymást.

Misener hangsúlyozta, hogy az ötletek sikeressége vagy sikertelensége nem attól függ, hogy egy startupról vagy vállalatról van szó, hanem a cégkultúrától. Abban a vállalkozásban, ahol a menedzsment azt mondja, hogy nem engedhetünk meg magunknak egyetlen elbukott projektet sem, nem működnek az innovációk. Ki akarna egy ilyen helyen valami új dolgot kipróbálni? Senki, mert mindenki fél a bukástól. Ráadásul náluk, ha valami sikeres és többletértéket kínál az ügyfeleiknek, akkor azt utána globálisan alkalmazzák.

"Amennyiben valaki megnézi az Amazon történetét, akkor láthatja, hogy bizonyos területeken szakértelemre tettünk szert, majd azt máshol az új dolgok kapcsán kamatoztattuk. Nincsenek azzal kapcsolatban világos szabályok, hogy mikor kell felvásárolni egy céget vagy egy ötletre épülő startupot. Nem hisszük azt, hogy mi vagyunk az egyetlen innovatív piaci szereplő. Viszonylag kevés vállalkozást vettünk meg, de ha látunk egy jó találmányt vagy olyan ügyfélorientált üzletet, amely illik hozzánk, akkor megvásároljuk azt. Utóbbiak közé tartozott például a Zappos nevű online kereskedő, a Whole Foods szupermarketlánc és a Twitch játékplatform." - szögezte le végül a vezető.