A piaci elsőség önmagában mit sem ér, ha üres a kassza - vallja Gottlieb István, az IBM PC-üzletágát megvásárló kínai Lenovo cég magyarországi leányvállalatának első embere.

Friss diplomásként, a Videotonnál még megtapasztalhatta, milyen az a COCOM-lista, amely a fejlett nyugati technológiát elzárta a keleti blokk országaitól...
Gottlieb István: Fejlesztőmérnökként inkább szinte csak az előnyét élveztem annak, hogy nekünk újra elő kellett állítanunk a legújabb nyugati eszközöket. Az az időszak volt a számítógépipar - az IBM nevével fémjelzett - hőskora. Munkánk nem egyszerű másolás volt, hiszen nem állt a rendelkezésünkre a nyugaton megszokott alkatrészbázis. Érdekesség, hogy a COCOM-tiltás miatt akadtak olyan eszközök, amelyekhez a számítógépes hátteret tőlünk vásárolták meg a keletre exportáló nyugati cégek. A Szovjetuniótól pedig úgynevezett kemény árukat, vagyis valutáért is eladható kőolajat és gázt kaptunk cserébe.

Miként tudott alkalmazkodni a rendszerváltáshoz?
Gottlieb István: Nem éreztem magam vesztesnek. Sőt, előnynek érzem, hogy olyan szakmai gyakorlati tapasztalatra tehettem szert, amire a frissen diplomázottaknak ma már esélyük sincs. Mivel Székesfehérvárhoz kötődtem, magától értetődött, hogy az Albacompnál folytatom a karrieremet, majd ahogy az lenni szokott, az a világcég - jelen esetben az IBM -, amelynek termékeivel foglalkoztam, később felajánlott egy állást. Később viszont a Compaq ajánlatát éreztem kihagyhatatlannak.

Megbánta a váltást, hogy az IBM hívószavára később visszatért?
Gottlieb István: Nem, mert így megismerhettem a Compaq működését. Amíg az IBM rendkívül centralizált szervezet, a konkurensnél még helyi szinten is nagyobb döntési szabadságot, rugalmasságot, gyorsaságot, a termékportfólió ütemesebb megújítását tapasztaltam. De mielőtt a HP bekebelezte a céget, azért tértem vissza, mert már látható volt, hogy a piaci elsőség mindenáron való bizonyítása komoly károkat okoz.

Pedig az első a profit: nem abból élünk, hogy mennyit adtunk el, hanem abból, hogy mennyi maradt a kasszában. Ugyanakkor az is kiderült, hogy nem szabad mindig a központból várni a válaszokat. Igaz, az előbb-utóbb megérkezik, de nem biztos, hogy idehaza is érvényes lesz. Emiatt - visszatérve - már arra törekedtem, hogy ne csak a kinti szisztémát másoljam, hanem a magyar piac igényeire is testre szabott válaszokat keressek.

Mára viszont az IBM neve is lekerült a névjegyéről...
Gottlieb István: A helyzet annyiban más, hogy az IBM-nél - amely mindig teljes körű szolgáltatást adott ügyfeleinek - már évek óta veszteséges volt a PC üzletág. Így jött létre a megállapodás, amelynek keretében a PC üzletágat az a kínai Lenovo vette meg, amely évek óta hardverbeszállítója volt. Azzal, hogy kisebb, rugalmasabb szervezethez került a PC üzletág, máris nyereségessé vált, miközben az árversenyben is aktív szerepet vállalhatunk.

Mindemellett a kínai cég, amely öt évig megtarthatja az IBM márkanevet, már az első, saját néven piacra dobott termékekkel is jelzi, hogy a Lenovo márkát globálisan is piacvezetővé kívánja tenni. Ugyanakkor az IBM-mel is megmaradt a kapcsolat. Miközben hozzánk tartozik a viszonteladói hálózat, az IBM is érdekelt abban, hogy termékeinket - amelyek többsége még az ő nevét viseli - kereskedelmi alapon tovább értékesítse a szolgáltatásai mellé. Ha ugyanis egy másik márka berendezéseivel jelenne meg a piacon, könnyen lehet, hogy a szolgáltatást is attól rendelnék meg a vevők.

Személy szerint milyen kihívást jelent, hogy kínai cég vezetője lett?
Gottlieb István: Korábban nem gondoltam arra, hogy egy önálló cég vezetője leszek: azt terveztem, hogy az IBM-től megyek nyugdíjba. A feladat azonban vonzó: nemcsak azért, mert a Lenovo eddig mindenben tartotta a szavát, hanem azért is, mert mindannyian érezzük a felelősségét annak, hogy rajtunk múlik az új márka sikere. Ha rontanánk, mérhetetlen erőfeszítéssel lehetne csak újjáépíteni a piacot. Kellemes meglepetés volt, hogy amikor a régi partnerekkel tárgyaltam, a korábbi teljesítményünk alapján mindenki bizalmat szavazott.

Milyen érzés volt végigmenni ugyanazon a folyosón úgy, hogy több korábbi kollégája már egy másik céghez tartozik?
Gottlieb István: A zökkenőmentes váltást megkönnyítette, hogy közvetlen kollégáimmal együtt dolgozhatok és emellett költöznünk se kellett. A volt kollégákkal sem változott a viszony: hiába a két cégnév, mindenki tudja, hogy egy hajóban evezünk.

Vezetőként milyen feladatot jelent a váltás?
Gottlieb István: Az mindenképpen előnyös, hogy itt nem többfelé - az anyavállalat és a hazai szervezet felé - kell megfelelni. Elég, csak a feladatra koncentrálnunk: ez komoly energiákat képes felszabadítani. A nagyobb döntési szabadság mellett azonban nagyon vigyázok ara, hogy ne egy "kis IBM-et" építsek fel, hiszen annak nem sok értelme lenne. A hagyományokra alapozva egy, a kihívásokra gyorsan reagáló, rugalmas szervezetet szeretnék létrehozni. A kollégáim tudása, hozzáállása elegendő biztosíték ehhez. Az én felelősségem pedig az, hogy az eredményeket szállítsuk.

Mennyire változott az ars poeticája az utóbbi években során?
Gottlieb István: Véleményem szerint a főnöki beosztás is csak egy feladat. Nem arra van szükség, hogy én legyek a legjobb kereskedő vagy pénzügyes, hanem arra, hogy megfelelő motivációval a lehető legtöbbet hozzam ki a csapatból. Azt is fontosnak tartom, hogy mindig tartsuk meg az ígéreteinket és őrizzük meg a jó hírünket az üzleti világban.