Kevés olyan cég van a világban, amelyik a nulláról indulva egymaga képes volt nagyon nagyra nőni. A túlnyomó többség előbb-utóbb beleolvadt egy nagyobb cégbe vagy egyszerűen elbukott menet közben. Ez a világ így működik - vallja Bojár Gábor, az ArchiCad tervezőszoftver révén világhírnevet szerzett, nemrég a német Nemetschek AG tulajdonába került Graphisoft SE Európai Rt. elnöke, aki a közelmúltban megkapta az Ernst & Young Entrepreneur Of The Year (Az év üzletembere) üzleti díjat.

A Graphisoft története már évekkel ezelőtt is igazi magyar sikersztori volt. Néhány éve mégis azt mondta, hogy a részvényesek szempontjából nem a legjobb a társaság, mert a megtermelt profitot nem tudták az alapüzletágban elég látványosan visszaforgatni a növekedésbe...
- Ha egy cég megfelelő tőkeerővel rendelkezik - és mi a méretünkhöz képest azzal rendelkeztünk -, akvizíciókkal szokta megvalósítani a növekedését. A tőzsdei bevezetést követő öt-hat évben lezajlott akvizícióink azonban nem sikerültek.

Mi volt a tanulság?
- Megnéztem a Richter nagyon sikeres akvizícióit - ahol az általuk megvásárolt román cég dolgozói például nagyon büszkék voltak arra, hogy egy neves társaság lett a fő tulajdonosuk és korszerű technológiát, munkaszervezést kapnak. Ezzel szemben a Graphisoft a vállalati kultúra esetében nem tudott a megvásárolt amerikai, angol és német cégek felé olyan kulturális fölényt mutatni, amelyet azok is elfogadnak. Nem tudtuk megértetni azt, hogy ha átveszik a Graphisoft szellemét, akkor sokkal erősebb, nagyobb cég leszünk, ebben a nemzeti előítéletek akadályozták őket: egy amerikai cég mikor fogja elfogadni azt, hogy ha egy magyarhoz csatlakozik, akkor attól ő erősebb lesz? Így aztán volt, amelyiket visszaadtuk az eredeti tulajdonosnak, volt, amelyet egyszerűen megszüntettünk, mert nem termelt nyereséget.

Miért vettek céget ott is, ahol saját leányvállalatuk volt, és miért nem alapítottak másutt is saját társaságot?
- Az akvizíciók mindig egy-egy új termék megvásárlásához kötődtek. A leányvállalat-alapítás pedig amellett, hogy ez a fejlődés lassabb útja, a tőzsdei megítélés szempontjából sem előnyös, hiszen egy leányvállalat bevezetésének költségei a pénzügyi kimutatásokban költségként és nem beruházásként jelennek meg, tehát a nyereséget rontják. A tőzsde ugyanis egyszerre két, egymásnak ellentmondó dolgot vár el: ambiciózus beruházásokat a növekedés érdekében és emellett folyamatosan növekvő nyereséget. Ez pedig inkább az akvizíciók, mint az organikus növekedés irányába ösztönöz, hiszen az előbbi, ha sikeres, még ideiglenesen sem rontja a nyereséget. Mi azonban mindeddig csak organikusan tudtunk sikeresen fejlődni, de ennek a folyamatos nyereségnövekedési elvárás korlátokat szab.

Az is lehet, hogy az olyan növekedési fázisban lévő cégnek, mint amilyen mi voltunk 1998-ban, még nem jött el az ideális pillanat a tőzsdei bevezetésre: már csak azért sem, mert a tőzsde elsődleges értelme a tőkeszerzés, nekünk pedig ekkor nem volt erre égetően szükségünk. Lehetséges tehát, hogy bizonyos szempontból az lett volna a jobb, hogy előbb a meglévő tőkénket rendkívül agresszíven - az esetleges veszteséget is felvállalva - beruházzuk, és csak akkor megyünk a tőzsdére, amikor a befektetéseink már termőre fordultak.

Akkor miért jelentek meg a frankfurti tőzsdén 1998-ban?
- Mert ebben az időszakban nagyon jó volt a tőzsdei hangulat, jók voltak a hozzánk hasonló cégek értékelései, a tulajdonosok tehát jól jártak azzal, hogy egy ilyen időpontban tudták eladni részvényeik egy részét. Abból a szempontból is helyesnek bizonyult a döntés, hogy a cég nagy publicitást kapott, továbbá a részvényopciókon keresztül a menedzsment következő generációja számára is biztosította a meggazdagodás reményét. Emellett ránk kényszerítette azt a transzparens pénzügyi, jelentési rendszert, ami jót tett a gazdálkodásnak.

Magyarországon sokan még a profit szót is szégyellik kiejteni, ön mégis nyíltan beszél a meggazdagodásról...
- Természetesen. Hiszen az üzlet arról szól.

A cégen belül miként élték meg, hogy az alapító tulajdonosok egyszer csak tehetős emberek lettek?
- Ez mindenkinek azt bizonyította, hogy itt tisztességesen is meg lehet gazdagodni ami az irigység helyett motiváló erőként szolgált. Jellemző, hogy a sikertelen akvizíciók után nyíltan feltettük a kérdést a menedzsmentnek: válasszuk-e a kényelmesebb utat, csak arra koncentrálva, amiben jók vagyunk. Az egyik fiatal vezető erre azt mondta: ti, mint alapítók, már meggazdagodtatok a tőzsdei bevezetéssel. Ezt senki sem irigyli tőletek, megérdemlitek. De mi is szeretnénk meggazdagodni a részvényopcióinkon keresztül - ahhoz pedig tovább kell növekedni.

A növekedés viszont újabb és újabb kihívásokkal jár. Honnan tudta, mit kell tenni?
- Bevallom, nemritkán gondot okozott, hogy a vezetéshez szükséges ismereteket nem tanultam meg korábban, menet közben pedig már nem volt idő arra, hogy beüljek az iskolapadba. Mindent menet közben, a saját hibáimból kellett megtanulnom, ami biztosan fékezte a növekedést. Emiatt is szeretném most az energiáim jelentős részét a tanításra fordítani, hogy a ma felnövekvő, ambiciózus vállalkozói generáció ne csak a saját, hanem mások hibáiból is tanulhasson.

Mi az, amit leginkább a saját bőrén kellett megtanulnia?
- Például azt, hogy mi az a marketing, a személyzeti politika, a stratégiaalkotás. Ezeket a Graphisoft hiteles példáiból meg lehet tanulni. Amíg ugyanis a sikereknek nem mindig van átvihető receptjük, a hibáknak mindig van tanulságuk.

Milyen tapasztalatokat szereztek abból, hogy a Graphisoftot egykoron Hollandiában jegyezték be?
- Ez csak egy technikai megoldás volt: 1995-ben, a tudatos tőzsdei készülődés során olyan államot kerestünk, ahol a nemzetközi befektetők által jól ismert, stabil, kiforrott értékpapírjogrendet találunk. Ez akkor a magyar jogra még nem volt jellemző. Magyarország uniós csatlakozása után viszont ez megváltozott, európai részvénytársasággá alakítottuk a céget, és jogilag is Budapestre helyezhettük át a székhelyünket. A külföldi jelenlétek azonban sok-sok szorgalmat, tanulást és nyitottságot követeltek.

Ebből a szempontból mi, magyarok talán még előnyt is élvezünk másokkal szemben, hiszen - mondjuk - ha egy amerikai elmegy Franciaországba, akkor ott megpróbál amerikai maradni és elvárja a franciáktól, hogy ezt értsék meg. A franciák pedig ellenállnak. Viszont ha mi elmegyünk Franciaországba, Amerikába, Angliába, ott nem várjuk el, hogy magyar szokásainkat, reflexeinket elfogadják - mi itthon szeretnénk magyarok maradni. Külföldön mély tisztelettel és alázattal alkalmazkodunk a helyi kultúrához. Ettől lettek a termékeink értékesítésére létrehozott leányvállalataink sikeresek.

Egyszer azt is mondta: egy alapító tulajdonosnak az a legnehezebb, hogy az operatív irányítást egy profi menedzser kezébe adja. Ön miként tudta ezt megtenni?
- Az aktív menedzsmentitevékenységet szét kell választani annak kontrolljától, mert ugyanaz az ember nem lehet a saját ellenőre is. Márpedig mindenkinek szüksége van kontrollra. Egy tőzsdei cég esetében ezt az igazgatóság látja el, a tulajdonosok nevében, a cég javára. Ezt szerintem azért kell szétválasztani az ügyvezetéstől, mert utóbbi, a napi gondok sűrűjében, nem látja a fától az erdőt, ezért könnyen követ el hibát. Egy nagy cégnél viszont, a nagyobb tehetetlenség miatt, mindig nehezebb kijavítani a hibákat. Ezért gondolom, hogy egy bizonyos méret felett külön kell választani az ellenőrzést ellátó igazgatóság elnökének és a végrehajtásban dolgozó vezérigazgatónak a funkcióit. Ezért szálltam ki az ügyvezetésből.

Pedig a magyar cégalapítók többsége nehezen teszi meg ezt a lépést...
- Nem csak a magyarok. Ezt tapasztaltam Amerikában is, Japánban és másutt is, és azt hiszem, hogy ez rossz út.

Miért választott külföldi vezérigazgatót?
- Magyart akartam, de cégünk időközben - ehhez képest viszonylag kis mérete ellenére - jellegében nemzetközi multivá nőtte ki magát. Ennek a kultúrája pedig még hiányzik idehaza. Amikor nagyon-nagyon tehetséges és sikeres magyar menedzsereket próbáltam ide hívni, azt mondták: "azért akarsz profi menedzsert, hogy olyan tapasztalat jöjjön a cégbe, ami eddig nem volt meg. De nekem nincs tapasztalatom, hogy Tokiótól San Franciscóig és Melbourne-től, Londonig miként kell egy céget igazgatni". Emiatt kellett külföldi menedzsert választani.

Miként tudta feldolgozni azt, hogy a növekedés érdekében el kell adnia a céget?
- Ez a tőzsdei bevezetés utáni sikertelen akvizíciók nyomán merült fel először. Két út állt előttünk: vagy a magunk útját járjuk, vagy egy nagyobb cég keretében biztosítjuk a növekedést. Utóbbi az alaptermék számára is nagyobb biztonságot ad a jövőben, hiszen egy jóval nagyobb cégméret jobb lehetőséget nyújt a nagyvállalatok, az állami és önkormányzati szervezetek piacain. Itt ugyanis - nemzetközi szinten - eddig nagyon gyengék voltunk.

Miközben a második vezető garnitúra is komoly jövedelemhez juthatott. Mit érzett a döntés után?
- Olyan ez, mint amikor az embernek a lánya férjhez megy. Az övé marad, de már nem annyira, mint előtte. De nem tarthatom ezért örökké otthon! Nem szabad elfelejteni, hogy rendkívül kevés olyan cég van a világban, amelyik a nulláról indulva egymaga képes volt nagyon nagyra nőni. A túlnyomó többség előbb-utóbb beleolvadt egy nagyobb cégbe vagy egyszerűen elbukott menet közben. Ez a világ így működik, ezt meg kell értenünk.

Lelkileg mennyiben változik meg kapcsolata a céggel?
- Még nem éltem meg a lelki változást. Az igazgatóság elnökeként eddig is úgy éreztem, hogy valaki felé felelek: korábban a nyilvános tulajdonosoknak, most pedig egy nagy tulajdonosnak.

Vagyonos emberként mi motiválja még a munkára?
- Az, hogy ez a cég mégis az enyém valahol, és amíg úgy érzem, hogy munkámmal hozzá tudok járulni a kultúrájához, magyar jellegéhez, sajátosságaihoz, addig ezt a munkát szívesen végzem.

Időközben fiatal vállalkozókkal új céget is alapított. Mennyiben vált be a számítása?
- Ígéretes vállalkozások számára tanácsokat a jövőben is szívesen adok, de tőkebefektetésre legfeljebb csak nagyon szűk ismeretségi körömben vállalkozom.

Miért?
- Mert megértettem, hogy ez csak így működik. A kezdő ígéretes vállalkozásokat támogató "angel capital" (üzleti angyal) ugyanis nem követeli meg a pénzügyi átvilágítást, a rendszeres pénzügyi beszámolót, a rendszeres kontrollt. Mindezt az előzetesen megalapozott bizalom helyettesíti. Ez teremti meg a vállalkozó felelősségét, amit egy vadidegen nem ért meg.

Mi kellett ahhoz, hogy a Graphisoft - a nulláról indulva - a nemzetközi porondon is sikeressé váljon?
- Önbizalom és szívós kitartás.

Önnek mi a legfontosabb az üzleti életben?
- Az, hogy az ember mindig a tükörbe tudjon nézni. Szerintem ugyanis akkor érdemes üzleti sikert elérni, ha büszke is lehet rá az ember.

Bojár Gábor (57), a Graphisoft társalapítója, az igazgatótanács elnöke az Eötvös Loránd Tudományegyetemen szerzett fizikusdiplomát 1973-ban. Majd 1973 és 1981 között az Eötvös Loránd Geofizikai Intézet matematikai csoportvezetője, 1982-ben társával megalapítja a Graphisoftot. Irányítása alatt a vállalat nemcsak a magyar és közép-európai szoftveripar legnagyobb exportőrévé vált, hanem világpiaci részesedésével a világ első három építészeti tervezőszoftvert (CAD) fejlesztő vállalata egyike. Bojárt 1998-ben a Wall Street Journal Közép-Európa tíz legsikeresebb vállalkozója közé választotta. Két évtizedig volt a Graphisoft elnök-vezérigazgatója. Ma a cég igazgatótanácsának elnöke. 1995 óta tagja a Richter Gedeon Rt., 2006 óta a Thales Nanotechnológiai Zrt. igazgatóságának és 1998-tól 2005-ig a Soros Alapítvány kuratóriumának.